Hunter Harrison y el Precision Scheduled Railroading
¿Quién es Hunter Harrison? ¿Qué es el PSR? ¿Cuáles son sus ventajas y problemáticas?
El precision railroading no es un conjunto ordenado de reglas. El precision railroading es una forma de pensar.
- Hunter Harrison
El Precision Scheduled Railroading (en adelante PSR) es un modelo de prestación de servicio que han adoptado la mayoría de ferrocarriles de clase 1 en Norte América durante las últimas décadas y ha supuesto un antes y un después en la industria.
Esta forma de operar la introdujo Hunter Harrison por primera vez en 1993.
Sobre Harrison hay un libro muy interesante que cuenta su historia. Yo aún no lo he leído, pero lo he comprado por Amazon y me llegará en unos días a casa. Estoy ansioso por leerlo.
También hay unos libros que escribió el propio Harrison para los empleados de Canadian National: How We Work and Why (Running A Precision Railroad) y Change, Leadership, Mud and Why (How We Work and Why Volume II).
En ellos explica la filosofía y cómo implementar el PSR correctamente, con detalles y ejemplos reales.
He podido leer el primero y es maravilloso.
En el artículo de hoy veremos la historia de Hunter Harrison, qué es el PSR, las ventajas que tiene y las mayores críticas a este modelo de servicio.
¡Vamos a ello!
Hunter Harrison
Nacido el 7 de noviembre de 1944 en Memphis, Tennessee, Hunter Harrison es una leyenda y un referente en la industria del transporte ferroviario.
La carrera de Harrison en la industria empezó en 1963. Tenía 19 años y su esposa estaba embarazada. Por ello decidió dejar los estudios, buscó un trabajo rápido y lo primero que encontró fue como engrasador de ejes de vagones en la empresa St. Louis-San Francisco Railway (Frisco). Allí pasó por varios puestos adquiriendo experiencia hasta que le ascendieron a operador ferroviario.
Posteriormente, en 1980, Burlington Northern Railroad (BN) adquirió Frisco. En BN, Harrison siguió ganando experiencia y teniendo nuevos roles llegando a ser Vicepresidente de Transporte.
En 1989, Hunter Harrison se unió a Illinois Central Railroad (IC) como COO y más tarde pasó a Presidente y CEO desde 1993 a 1998. Durante su mandato en la compañía, implementó cambios significativos que mejoraron la eficiencia y la rentabilidad de la empresa. El EBIT casi se triplicó y el operating ratio (OR) pasó del 80% al 63%.
En 1998, Canadian National (CN) adquirió IC y Harrison fue nombrado Vicepresidente y COO de CN. Cinco años más tarde (2003) asumió el cargo de Presidente y CEO hasta el 2011 que se jubiló. Los resultados también fueron espectaculares: incrementó casi por 3 veces el EBIT, el OR pasó del 78% al 69% y el retorno para los accionistas fue de un 350%.
La jubilación no le duró mucho, ya que en el 2012 Bill Ackman le convenció para tomar el mando de Canadian Pacific (CP). La empresa era un desastre, tenía muchos problemas y necesitaba un cambio. Harrison logró revivir la empresa y el resultado volvió a ser increíble. El precio de las acciones pasó de $44 a más de $200 en tan solo 2 años.
Por último, en el 2017 dejó su puesto en CP para encarar un nuevo reto: el de mejorar CSX Corp.
Por desgracia, el 16 de diciembre del 2017 falleció por problemas de salud, pero dejó atrás una carrera marcada por su habilidad para optimizar y mejorar hasta 4 empresas diferentes de ferrocarriles.
Qué es el PSR
Antes de la implementación del PSR, las empresas ferroviarias se centraban en mover trenes largos para maximizar la capacidad y obtener una mayor eficiencia. Normalmente estos trenes transportaban un solo tipo de producto (grano, carbón...) para obtener una mayor velocidad del tren.
Sin embargo, esta forma de operar no siempre ofrecía los mejores resultados ni a los ferrocarriles ni a los clientes. Dado que los ferrocarriles pretendían construir trenes largos que se movieran más rápido, si un tren no cumplía un requisito específico de longitud, podía anularse, dejando a los clientes sin servicio.
Al estar centrados en mover trenes, los vagones de los clientes podían permanecer parados durante largos periodos de tiempo antes de ser recogidos y entregados. Como te puedes imaginar, esto era muy ineficiente tanto para los ferrocarriles como para los clientes.
Por hacer un símil, es como si compramos un vuelo para ir de Madrid a Barcelona pero como el avión no tiene todos los asientos ocupados, la aerolínea cancela el vuelo y nos hacen esperar al siguiente día hasta que el avión tenga los suficientes pasajeros.
Pues bien, el PSR cambia el enfoque de mover trenes a mover vagones. Así, en lugar de esperar a que se construya un tren largo, los trenes siempre están en movimiento y los vagones se recogen a una hora prevista, independientemente de la longitud del tren.
Esto no quiere decir que la velocidad y la longitud del tren no sean importantes para los ferrocarriles (de hecho hoy en día los trenes son más rápidos y largos que nunca), pero ahora se da prioridad al movimiento de vagones. Otra diferencia/ventaja es que un mismo tren puede transportar todo tipo de vagones (materias primas, intermodal…).
Con este enfoque, la circulación de trenes por la red de vías es más fluida. Esto hace que los ferrocarriles hagan un uso más eficiente de sus recursos (trenes, vagones, empleados…) y para los clientes significa un servicio más consistente, predecible y fiable.
Para conseguirlo, la clave es que todos los procesos de la empresa estén conectados entre sí y asegurar que cada uno de los procesos estén optimizados.
Los pilares del PSR
Hunter Harrison, en su libro How We Work and Why, explica la filosofía y el modo de operar aplicando el precision railroading.
Básicamente, el PSR se centra en 5 pilares fundamentales:
Servicio
Lo más importante en todos los negocios son los clientes. Sin ellos, no existiría ninguna empresa.
Si un ferrocarril le dice a su cliente que le entregará la mercancía a tiempo y sin daños desde un punto A a un punto B, más le vale que lo haga o el cliente se irá a otra parte.
Al prestar un buen servicio que sea fiable y que satisfaga las necesidades de los clientes, estos estarán dispuestos a pagarlo. En cambio, si el servicio es pobre, vas a perder clientes frente a tus competidores.
Control de costes
No hay que confundir control de costes con recorte de gastos.
El recorte de gastos suele ser un hecho puntual a corto plazo para reducir gastos sin tener en cuenta las consecuencias.
Sin embargo, el control de costes es un proceso que implica una gestión correcta (y rigurosa) de todos los gastos, tanto los del día a día como los de capital a largo plazo.
Consiste en examinar y ajustar continuamente cada proceso para ver si se puede mejorar o si es necesario, redirigir los recursos y energía hacia las cosas importantes que cuentan y eliminar las que no…
Utilización de activos
Los activos no son solo los vagones, vías, terrenos, edificios… También lo son el capital, los empleados y las habilidades que aportan al trabajo.
No obstante, un activo no es un activo hasta que se pone en uso. Hasta entonces, es un pasivo. Y en el caso de miles de locomotoras y vagones, un pasivo muy caro.
La utilización de activos y el control de costes están directamente ligados. Cuanto más eficientes son los procesos, menos activos se precisan.
Seguridad
Los accidentes, aunque sean menores, se cobran un precio alto (tanto físico como emocional). Por lo tanto, la seguridad siempre es buena para un negocio, da igual como lo mires.
Eso sí, requiere disciplina y dedicación (cumplir al 100% las normas de seguridad y funcionamiento el 100% del tiempo), pero la recompensa es enorme.
Cuanto más predecible sea cualquier operación o proceso, más seguro será.
Personas
Todos los principios anteriores se basan en las personas: empleados que conducen los trenes, los que mantienen las vías, administrativos, ejecutivos, etc.
Por lo tanto, es clave contratar a las personas adecuadas y no solo darles un trabajo, sino una carrera, involucrarlos en las tomas de decisiones, motivarlos y recompensarlos por hacer lo correcto.
Ventajas del PSR
Implementando el PSR, las empresas se benefician de un círculo virtuoso positivo para todas las partes implicadas.
Al tener un horario establecido y centrarse en mover vagones, el servicio que ofrecen para sus clientes es más consistente, predecible y fiable. Esto lleva a un aumento de ingresos.
Luego, si se optimizan los activos y controlan los costes, le permite invertir más en infraestructura, tecnología y seguridad. Esto tiene varios beneficios:
Para los empleados, significa que podrán tener aumentos de sueldo, más beneficios, un plan de pensión estable y más oportunidades para su desarrollo profesional.
Para los accionistas, tendrán un mayor retorno sobre el capital y free cash flow que recibirán a través de dividendos, recompras y revalorización de las acciones.
La optimización de activos a su vez mejora la velocidad de la circulación de trenes, mejorando la calidad del servicio que ofrece a sus clientes.
Al mismo tiempo, una mayor velocidad y fluidez en la red permite aumentar la capacidad, llevando a un crecimiento de ingresos.
Críticas al PSR
La implementación del PSR por parte de las empresas ferroviarias, aunque parece que es beneficioso para todas las partes implicadas (clientes, empleados, accionistas) no ha estado exenta de polémica.
Algunos clientes se han quejado de recortes de servicio en algunas áreas rurales y trayectos que los ferrocarriles han cerrado por ser poco rentables.
Los trabajadores, por la seguridad debido a la reducción de las inspecciones y del personal.
Los políticos y la sociedad, porque los trenes son cada vez más largos con las consecuencias que ello conlleva (mayor probabilidad de descarrilamiento, colapso en cruces donde vehículos de emergencia tienen el paso bloqueado…).
También se ha criticado que ahora las empresas solo buscan beneficios a corto plazo a expensas de todo lo demás.
Conclusiones
Así como Henry Ford cambió la industria automovilística, Hunter Harrison dejó una huella inolvidable en la industria ferroviaria, creando miles de millones de valor.
Su enfoque en la optimización de activos y eficiencia de procesos lo han acabado adoptando, en mayor o menor medida, todas las empresas de ferrocarriles.
Las críticas con el modelo tienen más que ver con lo que han hecho algunas empresas en particular que se han centrado en disminuir al máximo posible el operating ratio para llenar sus bolsillos, muchas veces sin tener en cuenta las posibles consecuencias.
En cambio, otras han demostrado que una correcta implementación del PSR es beneficioso para todas las partes interesadas y para el medio ambiente. Un ejemplo de ello es Canadian Pacific.
Muy buen post! Una pregunta sobre el sector, ¿hay capacidad futura de reinversión?